案例：

本案例來源于筆者某次在某廣告公司總經(jīng)理張總的辦公室里，聽到他與三位經(jīng)理所通的電話內(nèi)容。

“張總，我們在施工現(xiàn)場都等了3個多小時了，噴繪部的廣告牌還沒有送過來。我們雇的安裝工人 是按時間收費的，這浪費的工人費用可不能全算在我們部門呀�！惫こ滩坷罱�(jīng)理，向張總投訴噴繪部。

于是張總給噴繪部陳經(jīng)理打電話興師問罪�！皬埧�，我昨天就跟李經(jīng)理說過了，今天可能會遲一點。因為業(yè)務(wù)部王經(jīng)理昨天下午才說，客戶對廣告的內(nèi)容還要調(diào)整，我們出樣就會遲一點。為了這個我們昨晚還加了班。”噴繪部陳經(jīng)理如是解釋。

張總又打電話指責業(yè)務(wù)部王經(jīng)理。王經(jīng)理回復(fù)：“我們也沒有辦法，原本都確認好了，他們臨時又需要調(diào)整。我一收到對方的通知就給陳經(jīng)理說了，不敢有半點耽誤�！�

張總又給陳經(jīng)理、李經(jīng)理分別打了電話，在電話中基本上都是在對他們兩人發(fā)火，但問題還沒有解決。

診斷：

從張總與三位經(jīng)理的電話中可以發(fā)現(xiàn)，三位經(jīng)理的溝通是不協(xié)調(diào)的。如果在當天早晨，他們?nèi)�位之間，尤其是工程部與噴繪部的負責人之間能進行一次溝通，就不會出現(xiàn)這樣的問題，很明顯，各自為政的態(tài)度導(dǎo)致他們沒有及時溝通與協(xié)調(diào)反而讓總經(jīng)理疲于奔命。

綜上可見，問題出在該企業(yè)的溝通渠道。

處方：

對于這一事件，從總經(jīng)理的立場來說，可以有一個應(yīng)急處方：讓三位經(jīng)理現(xiàn)場溝通，遇到這種問題上一級領(lǐng)導(dǎo)無需介入也不需要成為協(xié)調(diào)者。因此，解決的方法就是告訴他們?nèi)齻�人，事情已經(jīng)發(fā)生，以滿足客戶需要及控制成本為原則，三位經(jīng)理現(xiàn)場溝通協(xié)調(diào)，10分鐘后給出一個讓總經(jīng)理滿意的處理結(jié)果。

但是，為了防止類似溝通不暢而發(fā)生糾紛的事件再次發(fā)生，在這樣的企業(yè)中，需要的是一份永久的處方——建設(shè)溝通機制。

那么，如何建設(shè)內(nèi)部有效地溝通機制呢？

首先，確立溝通機制的原則：以事實為依據(jù)，以公司對事情的最高原則為準繩。本案例中的公司建立溝通機制的原則應(yīng)該是“滿足客戶需求，合理控制成本”。

其次，明確溝通機制的目的：降低溝通成本，建立溝通渠道，完善溝通責任。

最后，明確方法：

梳理現(xiàn)有的工作流程，找出經(jīng)常發(fā)生的問題點及可能發(fā)生的問題點；針對問題點，找出通用性的解決方案（可能少部分問題找不到通用性的方案，則明確授權(quán)權(quán)限）；找對負責的組織，以事情發(fā)生的部門為源頭，作為內(nèi)容溝通的發(fā)起人，向上下游延伸與組織溝通工作；限定時限，無經(jīng)濟風險或有可能造成經(jīng)濟風險的事情需要經(jīng)濟風險發(fā)生之前溝通完畢并達成共識；已產(chǎn)生經(jīng)濟風險的必須在經(jīng)濟風險產(chǎn)生第一時間（通常1小時內(nèi)），召開溝通會議控制風險并上報方案。設(shè)立追責機制即使是上游原因造成的錯誤，下游部門通過本崗位專業(yè)知識、社會常識等可以發(fā)現(xiàn)而未發(fā)現(xiàn)的，同樣需要承擔責任;如果有第三方出現(xiàn)協(xié)調(diào)，則相關(guān)責任人都加倍承擔責任。