案例：
本案例來源于筆者某次在某廣告公司總經(jīng)理張總的辦公室里，聽到他與三位經(jīng)理所通的電話內(nèi)容。
“張總，我們在施工現(xiàn)場都等了3個(gè)多小時(shí)了，噴繪部的廣告牌還沒有送過來。我們雇的安裝工人 是按時(shí)間收費(fèi)的，這浪費(fèi)的工人費(fèi)用可不能全算在我們部門呀�！惫こ滩坷罱�(jīng)理，向張總投訴噴繪部。
于是張總給噴繪部陳經(jīng)理打電話興師問罪�！皬埧�，我昨天就跟李經(jīng)理說過了，今天可能會遲一點(diǎn)。因?yàn)闃I(yè)務(wù)部王經(jīng)理昨天下午才說，客戶對廣告的內(nèi)容還要調(diào)整，我們出樣就會遲一點(diǎn)。為了這個(gè)我們昨晚還加了班。”噴繪部陳經(jīng)理如是解釋。
張總又打電話指責(zé)業(yè)務(wù)部王經(jīng)理。王經(jīng)理回復(fù)：“我們也沒有辦法，原本都確認(rèn)好了，他們臨時(shí)又需要調(diào)整。我一收到對方的通知就給陳經(jīng)理說了，不敢有半點(diǎn)耽誤�！�
張總又給陳經(jīng)理、李經(jīng)理分別打了電話，在電話中基本上都是在對他們兩人發(fā)火，但問題還沒有解決。
診斷：
從張總與三位經(jīng)理的電話中可以發(fā)現(xiàn)，三位經(jīng)理的溝通是不協(xié)調(diào)的。如果在當(dāng)天早晨，他們?nèi)恢g，尤其是工程部與噴繪部的負(fù)責(zé)人之間能進(jìn)行一次溝通，就不會出現(xiàn)這樣的問題，很明顯，各自為政的態(tài)度導(dǎo)致他們沒有及時(shí)溝通與協(xié)調(diào)反而讓總經(jīng)理疲于奔命。
綜上可見，問題出在該企業(yè)的溝通渠道。
處方：
對于這一事件，從總經(jīng)理的立場來說，可以有一個(gè)應(yīng)急處方：讓三位經(jīng)理現(xiàn)場溝通，遇到這種問題上一級領(lǐng)導(dǎo)無需介入也不需要成為協(xié)調(diào)者。因此，解決的方法就是告訴他們?nèi)齻�(gè)人，事情已經(jīng)發(fā)生，以滿足客戶需要及控制成本為原則，三位經(jīng)理現(xiàn)場溝通協(xié)調(diào)，10分鐘后給出一個(gè)讓總經(jīng)理滿意的處理結(jié)果。
但是，為了防止類似溝通不暢而發(fā)生糾紛的事件再次發(fā)生，在這樣的企業(yè)中，需要的是一份永久的處方——建設(shè)溝通機(jī)制。
那么，如何建設(shè)內(nèi)部有效地溝通機(jī)制呢？
首先，確立溝通機(jī)制的原則：以事實(shí)為依據(jù)，以公司對事情的最高原則為準(zhǔn)繩。本案例中的公司建立溝通機(jī)制的原則應(yīng)該是“滿足客戶需求，合理控制成本”。
其次，明確溝通機(jī)制的目的：降低溝通成本，建立溝通渠道，完善溝通責(zé)任。
最后，明確方法：
梳理現(xiàn)有的工作流程，找出經(jīng)常發(fā)生的問題點(diǎn)及可能發(fā)生的問題點(diǎn)；針對問題點(diǎn)，找出通用性的解決方案（可能少部分問題找不到通用性的方案，則明確授權(quán)權(quán)限）；找對負(fù)責(zé)的組織，以事情發(fā)生的部門為源頭，作為內(nèi)容溝通的發(fā)起人，向上下游延伸與組織溝通工作；限定時(shí)限，無經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)或有可能造成經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)的事情需要經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生之前溝通完畢并達(dá)成共識；已產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)的必須在經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生第一時(shí)間（通常1小時(shí)內(nèi)），召開溝通會議控制風(fēng)險(xiǎn)并上報(bào)方案。設(shè)立追責(zé)機(jī)制即使是上游原因造成的錯誤，下游部門通過本崗位專業(yè)知識、社會常識等可以發(fā)現(xiàn)而未發(fā)現(xiàn)的，同樣需要承擔(dān)責(zé)任;如果有第三方出現(xiàn)協(xié)調(diào)，則相關(guān)責(zé)任人都加倍承擔(dān)責(zé)任。
如果公司建立了以上的溝通機(jī)制，他們會怎樣處理呢？
事件發(fā)生的前一天下午，就會有業(yè)務(wù)部經(jīng)理召集工程部、噴繪部經(jīng)理，開會確定一個(gè)新方案報(bào)給客戶與公司；如果沒有做到第一步，前一天晚上噴繪部經(jīng)理會將生產(chǎn)情況及可能產(chǎn)生的問題告知業(yè)務(wù)經(jīng)理、工程部經(jīng)理，分別由業(yè)務(wù)部經(jīng)理與客戶溝通，工程部協(xié)調(diào)安裝的事情；如果前兩步都沒有做，當(dāng)天早上工程部經(jīng)理在進(jìn)安裝現(xiàn)場前就會主動與噴繪部經(jīng)理溝通進(jìn)度而暫緩雇工。如果前三部都沒有做，原則是當(dāng)管理部門（人力資源部、行政部、總經(jīng)辦）介入時(shí)，負(fù)責(zé)的三個(gè)業(yè)務(wù)部門都加倍承擔(dān)責(zé)任，原則上不需要企業(yè)負(fù)責(zé)人出面處理。