現實中，人才缺乏，尤其是高素質的管理人才和高水平的技術人才的缺乏，已經嚴重制約了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展。因此，如何留住適合于本企業(yè)的人才，應該成為中小企業(yè)人力資源管理工作的重中之重。
中小企業(yè)為何留不住人才
中小企業(yè)為何留不住人才？綜合來看，主要有以下幾個因素：
其一，人力資源短缺且配置不當。
我國中小企業(yè)發(fā)展所需的人力資源相當短缺。另外，很多中小企業(yè)不是考慮“留”住人才，而是想方設法去“卡”住人才，而且學非所用或者用非所長現象普遍存在，造成了極大的浪費。
其二，處于傳統行政人事管理階段。
目前很多中小企業(yè)根本沒有獨立的人力資源管理部門，即使有，也是沿襲過去的考勤、獎懲、工資分配等純管理的約束機制。
其三，不把人力資源管理人才視為核心人才。
不少中小企業(yè)在人力資源管理中或有部門沒有人員，或有人員卻不專業(yè)，也不會將引進人力資源管理人才放在引進人才的重要位置。
其四，激勵手段單一。
很多中小企業(yè)過分強調物質刺激和獎金的作用，容易使員工淡化理念和責任感，對中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施是不利的。
其五，對員工培訓力度不夠。
中小企業(yè)的管理普遍存在“對員工的培訓是支出，沒效益”等觀念，使員工沒有歸屬感。
量體裁衣 機制先行
對于中小企業(yè)來說，留住人才的第一步就是建立適合自身特色的人力資源管理機制。這一機制包括幾個方面：
首先，建立具有競爭力的薪酬體制。
員工的薪酬體系由三部分組成：固定工資、獎金，福利。其中，后勤支持和管理部門，如財務、行政部門等人員薪酬固定比例可占有較大份額。而生產，銷售人員的變動比例占的份額應該較大。此外，中小企業(yè)在員工福利方面相對于大企業(yè)更加靈活，應在滿足最基本要求的基礎上采取有創(chuàng)新性的彈性福利計劃。
其次，建立合理的員工激勵機制。
一是職位晉升的激勵。為了避免因組織劇烈變動而挫傷員工積極性，可以使原有經營者再次創(chuàng)業(yè)，開發(fā)新項目、新市場，而讓新引進的人才經營管理原有的產業(yè)。
二是股權激勵。方式有很多種。期股權，即企業(yè)向人才提供的一種在一定期限內按照某一既定價格購買本公司一定數量股份的權利。這種政策主要適用于上市公司（股票容易變現）或行業(yè)和企業(yè)都處于成長期（未來期望值高）的情況，其實施要點是工作績效相對應的股權的大小；崗位股權，即一種只與崗位對應的股權。通常做法是建立職工持股會，但為了提升激勵效果，可以和期權股相配合使用；貢獻股，其具體做法是企業(yè)在總股份中分出一份專門用于吸引和留住人才，該項的要點是對人才價值的合理評價。
最后，完善企業(yè)中的競爭機制。
這樣會使員工盡可能地產生公平感。其核心是完善績效考評體系，應注意以下幾點：一是確定考評內容。要確定公司的的管理原則，即公司鼓勵什么，反對什么，同時描述崗位的工作職責。二是制訂考評實施程序，真正將考評結果作為企業(yè)內部選拔的依據。
組織功能改進不可或缺
從細微處入手關心員工的日常生活。知識性員工十分需要企業(yè)的關懷，特別是從事研發(fā)工作的技術人員，往往對自己的健康狀況、娛樂、家庭未投放很多精力。因此，中小企業(yè)的管理者，可以定期安排體檢、組織戶外度假和其他娛樂，以及對員工的家庭生活狀況給予重視和關懷。
致力于建立扁平化的柔性分權組織。無論是角色、部門、組織甚至流程和程序，都可視為臨時的結構，可因時而變，部門的界限也可通過項目小組二相互重疊以適應外部的快速變化。這種符合員工自由個性的組織形式，能夠滿足知識員工被委以重任的成就感。
重視研發(fā)團隊和非正式群體。管理學學者霍桑的實驗表明：員工需要從非正式群體中得到心理上的滿足，以彌補正式群體功能的不足。實踐也證明，群體對于其成員具有多方面的功能。美國和日本企業(yè)的研發(fā)多采用團隊的形式，有利于消除官僚體制對人性發(fā)展的制約，釋放員工潛在能量。
但是，在實施的過程中應該注意，必要的監(jiān)督措施和良好的群體規(guī)范可以制約群體成員的“搭便車”行為。
扭轉用人理念奠定基石
最重要的是，轉變傳統的用人觀念。
在許多中小企業(yè)中，只重視技術性人才的現象普遍存在。這種觀念，使中小企業(yè)難以發(fā)現自身面臨的再生產和經營方面的其他問題。而對綜合性人才和復合型管理人才的不重視，也導致了其生產經營上缺乏系統性和科學性。
還有一種用人傳統觀念，是簡單地視員工為經濟人。其實人的需求是復雜的，隨不同的發(fā)展階段、不同的生活條件和環(huán)境而改變。而員工在企業(yè)的職業(yè)生涯也會不斷地產生新的動機和需要。所以中小企業(yè)應根據每個人或者不同的小群體的不同需要。對他們實施不同的激勵和控制。
在中小企業(yè)中還存在著兩種傳統的極端觀念，就是任人唯親和親者不任。實際上這些觀念是背離了任人唯賢的管理宗旨。
上述幾種觀念，都是企業(yè)主需要首先扭轉或摒棄的，如此才能使制度在良好的文化氛圍中發(fā)揮作用。