案例：

某公司是一家民營企業(yè)，主營電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)，近5年呈現(xiàn)爆發(fā)式增長。但公司員工隊(duì)伍的擴(kuò)大導(dǎo)致了管理危機(jī)，直接表現(xiàn)為員工對(duì)薪酬不滿，管理部門與業(yè)務(wù)部門相互抱怨。很明顯，公司到了“發(fā)展瓶頸期”。

于是，公司以薪酬制度為切入點(diǎn)進(jìn)行了調(diào)研。從薪酬水平看，該公司在同行處于90位，且十分重視人才，不惜重金招聘行業(yè)精英；從薪酬體系看，公司采取基于貢獻(xiàn)的薪酬體系，根據(jù)員工的業(yè)績(jī)適合調(diào)整，得到了公司員工的普遍認(rèn)可。初步形成了公司特色，從薪酬支付看，公司借鑒外企的密薪制度，對(duì)薪酬嚴(yán)格保密，只限于行政總裁、人力資源部經(jīng)理和薪酬專員范圍公開；公司還提供電話、交通、午餐、生日等多種補(bǔ)貼，向一線員工提供住房或房租，構(gòu)建了多福利體系。

公司進(jìn)一步了解到，管理與業(yè)務(wù)部門常常相互指責(zé)，無法好好合作，且兩部門都抱怨公司的薪酬制度，覺得其它部門的薪酬比自己部門高。公司高層對(duì)此深感不解，公司的薪酬制度哪里出錯(cuò)了？

診斷

在瓶頸期，公司業(yè)務(wù)的快速增長引起部門間互掣肘、關(guān)系緊張，部門協(xié)同成為這一時(shí)期公司面臨的難題，而深層次的管理問題常直接表現(xiàn)為薪酬矛盾。通過分析該公司的薪酬制度，發(fā)現(xiàn)存在四方面的問題：

首先，根據(jù)調(diào)研，管理和業(yè)務(wù)部門的共性實(shí)在評(píng)價(jià)自身薪酬時(shí)滿意度較高，但同其他部門或其他員工比較時(shí)則滿意度較低，說明在公司內(nèi)部存在不公平。事實(shí)上，公司的確較為關(guān)注薪酬在外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，但忽略了公司內(nèi)部的公平性，這是部門間關(guān)系緊張的直接原因。

其次，公司采用基于貢獻(xiàn)的薪酬體系，根據(jù)員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)適時(shí)調(diào)整薪酬幅度，的確激發(fā)了員工的積極性，但不利于形成完善的薪酬體系；公司為瓦行業(yè)精英付出的重金，在發(fā)揮鯰魚效應(yīng)的同時(shí)也在新舊員工間產(chǎn)生矛盾。

再其次，公司雖然采用密薪制，但在實(shí)際運(yùn)行中，公司并沒有做到真正的保密。員工通過私下溝通等非正式取代了解其他人的薪酬，引發(fā)了公司內(nèi)部的矛盾，也增加了員工對(duì)公司的不信任。

最后，公司提供了多種福利，但在不同部門的標(biāo)準(zhǔn)存在差異，致使員工的關(guān)注點(diǎn)集中于福利的差異而不是多樣性上，因而沒有起到很好的效果。

簡(jiǎn)要地說，公司薪酬制度既存在內(nèi)部不公平，又缺乏整體系統(tǒng)性，還引發(fā)了信任危機(jī)。

藥方

突破發(fā)展瓶頸須構(gòu)建以薪酬為核心的制度體系。

眾所周知，二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)的迅速崛起源于三大法寶：終身雇傭制、年功序列制和企業(yè)工會(huì)。三者的有機(jī)結(jié)合形成了完善的制度體系，員工與公司形成利益共同體，日本企業(yè)高效激勵(lì)的關(guān)鍵在于從員工的角度理解薪酬和其他管理制度。只有讓員工從其他的管理措施中看到自己的價(jià)值，才能實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)激勵(lì)。故本案例中的企業(yè)應(yīng)當(dāng)借鑒這一點(diǎn)，既考慮員工對(duì)薪酬的滿意度，又關(guān)注他們對(duì)公平的心理需求，還培養(yǎng)他們與公司的互信，體現(xiàn)他們工作的價(jià)值和意義。

首先，薪酬是交換的媒介，能滿足員工家庭生活的需要。員工的關(guān)注點(diǎn)在于薪酬與工作付出是否對(duì)等。在交換思路下，公司采用基于貢獻(xiàn)的薪酬體系，既能提高員工的薪酬滿意度，又能及時(shí)鼓舞士氣，從而促進(jìn)員工個(gè)人收入和公司業(yè)績(jī)的共同發(fā)展。本例中，公司在瓶頸前的薪酬制度發(fā)揮了較好的激勵(lì)效果，應(yīng)該繼續(xù)延續(xù)。但對(duì)這一體系的缺陷也該予以彌補(bǔ)。

其次，薪酬是交往的平臺(tái)，可探知員工在公司的定位。良好的交往平臺(tái)是通過薪酬體現(xiàn)員工的定位，并能預(yù)見在公司的發(fā)展，進(jìn)而促使員工的正向競(jìng)爭(zhēng)。這需要公司清晰地組織架構(gòu)，為員工構(gòu)建職業(yè)發(fā)展的路徑。因此，案例中的企業(yè)在完善薪酬體系的同時(shí)，還應(yīng)實(shí)現(xiàn)薪酬體系與組織架構(gòu)、職業(yè)發(fā)展三個(gè)體系的互動(dòng)，可培養(yǎng)員工與公司形成互信，促進(jìn)員工與公司共同發(fā)展。

再其次，薪酬是價(jià)值的體現(xiàn)，能促使員工的自我實(shí)現(xiàn)。通過薪酬促使自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的過程中，員工出于本能會(huì)要求體現(xiàn)出公平性。公平的“公”強(qiáng)調(diào)在條件不同時(shí)區(qū)別情況適當(dāng)處理，“平”在條件等同時(shí)不得厚此薄彼。公平的薪酬制度，首先要做到充分透明。讓員工了解薪酬架構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制。根據(jù)工作表現(xiàn)能遇見收入，從而在公平的環(huán)境下，引導(dǎo)員工的努力方向；同時(shí)要做到及時(shí)溝通。確有必要突破規(guī)定時(shí)，須提前與有關(guān)部門或人員溝通，來不及事先溝通的，在事發(fā)后第一時(shí)間主動(dòng)溝通，并提供充分的理由加以說明，力求消除隔閡，達(dá)成對(duì)公平的共同認(rèn)識(shí)。引領(lǐng)員工與公司形成合力，體現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值，是公司基業(yè)長青的秘訣。